我們時常聽到這樣的聲音：企業(yè)老板事無巨細，無一不親自過問，仿佛離開了老板的直接參與，企業(yè)就無法正常運轉(zhuǎn)。如果你對于自己是否喜歡“事必躬親”不是很理解，可以對照下面的清淡來自我對照：

在當(dāng)今這個瞬息萬變的市場環(huán)境中，中小企業(yè)如同大海中的一葉扁舟，如何在浪潮中穩(wěn)舵前行，成為了每一位企業(yè)掌舵人必須深思的問題。

據(jù)報告顯示，中小企業(yè)雖然數(shù)量龐大，但生命周期普遍較短，能夠在市場中立足并持續(xù)增長的并不多。這背后，除了市場環(huán)境的復(fù)雜多變外，企業(yè)內(nèi)部管理的問題也不容忽視，特別是“老板親力親為”這一現(xiàn)象。

古語所云：“君子勞心，小人勞力；先知其勞心者治人，勞力者治于人?！崩习遄鳛槠髽I(yè)的領(lǐng)航者，其職責(zé)在于把握方向、制定戰(zhàn)略、激勵團隊，而非陷入繁瑣的日常事務(wù)中不可自拔。

因此，希望通過本文為中小企業(yè)老板及高管提供一面鏡子，幫助反思并優(yōu)化自身，推動企業(yè)走向更加健康、可持續(xù)的發(fā)展道路。

在中小企業(yè)中，普遍存在一個誤區(qū)，即許多老板誤認為親力親為是高效管理的體現(xiàn)。他們認為，只有親自參與每一個細節(jié)，才能確保工作的順利進行和質(zhì)量的達標(biāo)。然而，這種觀念忽略了企業(yè)管理中的系統(tǒng)性和層次性，忽視了團隊合作和授權(quán)的重要性。事實上，它像一把雙刃劍，短期內(nèi)或許能帶來一定的管理效率，但從長遠來看，不僅無法帶來持續(xù)高效的管理效果，反而可能成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

管理學(xué)大師彼得·德魯克曾指出：“有效的管理者并不做太多的決策，他們所做的都是重大的決策?！钡卖斂藦娬{(diào)管理者的時間應(yīng)當(dāng)花在最重要、最具有戰(zhàn)略意義的事務(wù)上，而不是被瑣碎的日常事務(wù)所牽絆。

同樣，日本管理學(xué)家伊丹敬之在《企業(yè)競爭》一書中也強調(diào)了信任與授權(quán)對于企業(yè)發(fā)展的重要性。他認為，只有建立在相互信任基礎(chǔ)上的授權(quán)才能真正激發(fā)團隊的創(chuàng)造力和潛力。

結(jié)合這些管理理論來看，老板親力親為的管理方式無疑違背了高效管理的原則。它不僅削弱了領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略眼光和決策能力，也限制了團隊的創(chuàng)新能力和責(zé)任感。

其實上面講的這些問題很多老板都知道，但又不得不面對現(xiàn)實存在的3大障礙。這3大障礙不僅涉及到企業(yè)老板的心理層面，還涉及到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和文化氛圍。

1、三松兄弟認為：老板對權(quán)力的留戀和對失控的恐懼是首要的心理障礙。

許多老板在長期的管理過程中，已經(jīng)習(xí)慣了手握重權(quán)、掌控一切的感覺。他們擔(dān)心一旦放手，企業(yè)可能會失去控制，走向未知的風(fēng)險之中。這種對權(quán)力的留戀和對失控的恐懼，使得老板難以真正放權(quán)給團隊，從而導(dǎo)致親力親為的管理方式難以改變。

2、三松兄弟認為：管理層和員工可能缺乏獨立承擔(dān)責(zé)任的能力是另一個重要的能力障礙。

在老板長期親力親為的管理模式下，管理層和員工可能習(xí)慣了依賴老板的決策和指導(dǎo)，缺乏獨立思考和解決問題的能力。當(dāng)老板試圖放權(quán)時，他們可能會因為缺乏足夠的自信和能力而感到無所適從。

3、三松兄弟認為：企業(yè)內(nèi)部可能已經(jīng)形成依賴老板決策的文化氛圍也是一個不容忽視的文化障礙。

在這種文化氛圍下，員工習(xí)慣于等待老板的指示和決策，缺乏主動思考和行動的意識。這種文化氛圍的存在會進一步加劇老板親力親為的問題，使得放權(quán)變得更加困難。

那為什么會有這些障礙存在呢？我們今天試著把背后的原因剖析一下，讓大家有一個更清晰的認知。

其實中小企業(yè)老板過度親力親為的現(xiàn)象背后，往往與企業(yè)的整體運營體系和戰(zhàn)略規(guī)劃緊密相關(guān)。

一、角色定位模糊與認知偏見

許多企業(yè)老板在角色定位上存在模糊性，既希望扮演戰(zhàn)略決策者的角色，又難以割舍日常運營管理的具體事務(wù)。這種雙重角色的沖突導(dǎo)致老板在管理工作中左右為難，難以集中精力處理對企業(yè)長遠發(fā)展至關(guān)重要的事務(wù)。

但是從另一面來看，卻是許多中小企業(yè)老板對自己的經(jīng)營能力和市場洞察力又充滿自信，認為憑借多年的行業(yè)經(jīng)驗，足以應(yīng)對各種市場挑戰(zhàn)。他們對外部營銷咨詢持懷疑態(tài)度，認為這些外部專家的建議可能不如自己的“土辦法”有效。這種認知偏見導(dǎo)致他們忽視了外部專業(yè)資源的重要性，錯失了改進管理方式和提升競爭力的機會。

二、缺乏系統(tǒng)支持與資源限制

企業(yè)缺乏系統(tǒng)化的營銷管理體系和工具支持也是導(dǎo)致老板過度親力親為的重要原因之一。在缺乏系統(tǒng)支持的情況下，老板不得不親自參與各項事務(wù)的處理和決策，以確保工作的順利進行。

這是一種無奈，但這種無奈背后其實是中小企業(yè)在資金、人才和技術(shù)等方面往往較為有限。面對高昂的營銷咨詢費用，許多企業(yè)老板可能會望而卻步，認為這是一筆不必要的開支。他們更傾向于將有限的資源投入到生產(chǎn)、銷售等直接產(chǎn)生效益的環(huán)節(jié)，而忽視了在管理和營銷策略上的投入。

三、授權(quán)機制缺失與內(nèi)部阻力

缺乏有效的授權(quán)機制是中小企業(yè)普遍存在的問題之一。由于擔(dān)心下屬能力不足或責(zé)任心不強，老板往往不愿意將權(quán)力下放給團隊，導(dǎo)致權(quán)力過于集中在自己手中。這種高度集中的權(quán)力結(jié)構(gòu)不僅增加了老板的工作負擔(dān)，也限制了團隊的主動性和創(chuàng)造性。

但有時從另一面來看，授權(quán)往往意味著對現(xiàn)有工作流程和人員配置的調(diào)整，員工可能擔(dān)心新的管理方式會增加自己的工作負擔(dān)或影響個人利益，這可能會引發(fā)內(nèi)部員工的抵觸情緒，從而產(chǎn)生消極抵抗的行為。

以三松兄弟的客戶某食品企業(yè)為例，該企業(yè)在引入三松兄弟營銷咨詢以改變營銷現(xiàn)狀的過程中遇到了多方面的挑戰(zhàn)。

這個客戶成立于上世紀90年代，成立多年，一直沿用傳統(tǒng)的營銷模式進行市場拓展和銷售。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)面臨銷售增長乏力的困境。為尋求突破，客戶決定尋求三松兄弟進行營銷策略調(diào)整。

但實際在與三松兄弟合作之前，客戶對營銷咨詢是持保留態(tài)度，認為憑借自己多年的行業(yè)經(jīng)驗足以應(yīng)對市場變化。后來三松兄弟咨詢團隊通過案例分享、數(shù)據(jù)分析等方式提高了客戶對外部咨詢價值的認識，打破認知偏見。經(jīng)過多次溝通和展示客戶才逐漸轉(zhuǎn)變觀念，同意啟動營銷咨詢項目。

決定啟動以后，盡管客戶意識到需要投入資源，但面對高昂的咨詢費用仍感壓力。經(jīng)過多次談判和服務(wù)方案調(diào)整，客戶最終決定采取分期付款的方式支付咨詢費用，并在后續(xù)實施中逐步增加投入。

三松兄弟為客戶清晰界定了企業(yè)的長期愿景和短期目標(biāo)，確保所有管理層和員工都對其有共同的理解和認同。

為了讓項目更好的落地，又協(xié)助客戶明確各級管理層的決策權(quán)限，減少管理層在瑣碎事務(wù)上的時間和精力消耗。

但在咨詢項目實施過程中，三松兄弟就發(fā)現(xiàn)客戶部分老員工對新的營銷方式和流程持抵觸態(tài)度。三松兄弟采取陪伴式服務(wù)，深入客戶內(nèi)部辦公，加強與客戶員工的溝通和引導(dǎo)工作，讓他們了解營銷改革的重要性和必要性。同時又通過培訓(xùn)、示范、引導(dǎo)相結(jié)合的方式幫助客戶成長，不斷提升客戶團隊的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)。

通過上述策略的實施，該食品客戶成功引入了全新的營銷戰(zhàn)略并順利推進了管理方式的轉(zhuǎn)變，為企業(yè)未來的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

“老板事必躬親顯深情，卻似隱形枷鎖困雄鷹。”

企業(yè)的發(fā)展過程中，老板親力親為的管理方式，往往導(dǎo)致企業(yè)在營銷戰(zhàn)略上缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃。老板可能會陷入日常事務(wù)的處理中，無暇顧及長遠的營銷戰(zhàn)略制定?！耙娬胁鹫小彪m然能在短期內(nèi)應(yīng)對一些具體問題，但長期來看，缺乏明確方向和持續(xù)性的營銷戰(zhàn)略，企業(yè)就像一艘失去了羅盤的航船，難以把握方向。

而過度依賴老板個人，由于決策鏈條過長，企業(yè)在面對市場變化時往往反應(yīng)遲鈍。所有決策都需要經(jīng)過老板的審核和批準，這不僅延長了決策周期，也增加了決策失誤的風(fēng)險。

中小企業(yè)應(yīng)深刻認識到這一現(xiàn)象的危害并積極尋求改變從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。